Ils n’ont rien vu venir.
Ni les RH, absorbés par leurs recrutements, ni la DSI, noyée dans les urgences techniques. En apparence, tout roulait. Pourtant, dans les faits, la gestion informatique RH montrait déjà ses limites : collaborateurs en surcharge, turn-over croissant, projets en retard, et un flou grandissant sur qui faisait quoi.
Souvent, ce n’est pas la technique qui fait défaut, mais l’organisation autour d’elle. En effet, quand l’IT repose sur des individus clés sans cadre partagé, la moindre absence déstabilise l’ensemble. Et quand RH et DSI avancent sans alignement, la fracture devient structurelle.
C’est dans ce vide que s’inscrit aujourd’hui une approche plus équilibrée de la gestion informatique RH — une délégation cogérée, encadrée, pensée pour fluidifier les rôles sans perdre en maîtrise.
Dans ce modèle, la délégation de personnel cogérée permet de s’appuyer sur un partenaire tout en gardant un pilotage clair entre RH et DSI.
Face à ces symptômes invisibles mais fréquents, une question se pose : où est réellement le point de rupture ?
Ce ne sont pas les failles techniques qui fragilisent le plus les entreprises aujourd’hui, mais les angles morts organisationnels. Quand RH et DSI entretiennent une gestion informatique fondée sur des non-dits, les tensions s’accumulent, lentement mais sûrement. Et ce sont les équipes, au quotidien, qui en paient le prix : lenteurs, frustration, surcharge. Dans bien des cas, la fracture reste invisible… jusqu’au moment où elle devient coûteuse.
Pour mieux comprendre ce désalignement, regardons comment les responsabilités se partagent — ou non — entre RH et DSI.
C’est dans ce contexte que les effets d’un manque de pilotage IT deviennent visibles, voire critiques. En effet, les directions informatiques croulent sous les demandes transverses : sécuriser les accès, assurer le support, déployer les outils métiers, et maintenant intégrer des briques d’IA, de télétravail, ou d’automatisation. Les RH, de leur côté, font face à des enjeux de transformation rapide, mais se retrouvent souvent freinées par un IT sous-dimensionné.
Ainsi, quand ni l’un ni l’autre ne dispose de relais fiables, tout devient urgent, et l’organisation s’enlise. De plus en plus d’entreprises envisagent alors de faire appel à un prestataire informatique externe pour rééquilibrer la charge — sans pour autant externaliser aveuglément.
Une approche plus structurée de la gestion informatique RH permet justement d’éviter ces excès tout en restaurant un cadre lisible pour les deux directions.
Mais au-delà de la charge, c’est bien le manque de coordination qui crée les plus grandes frictions.
Un onboarding raté, un accès oublié, une messagerie mal configurée… chaque détail devient une friction. Et derrière chaque friction, un manque de coordination persistant.
Un DRH d’une PME industrielle témoigne :
“Je ne compte plus les fois où un nouveau collaborateur est resté deux jours sans poste de travail. Ce sont des pertes d’énergie, mais surtout de crédibilité.”
Ces incidents illustrent un défaut structurel : la gestion IT est souvent pensée comme un sujet purement technique, quand elle impacte directement l’expérience collaborateur. C’est ce que dénonce IT for Business dans leur analyse sur les contraintes réglementaires, où la surcharge de normes aggrave un pilotage déjà fragmenté.
Et les chiffres ne font que confirmer ces signaux terrain.
Ces constats ne sont pas isolés. D’autres études viennent appuyer ce diagnostic alarmant. D’après une étude McKinsey, chaque collaborateur perd jusqu’à 6 heures par mois à cause de problèmes d’accès, d’outillage ou de support. Rapporté à une entreprise de 100 salariés, ce sont près de 9 ETP gaspillés par an — et un stress permanent pour les équipes.
Au-delà des chiffres, c’est la qualité de la collaboration interne qui s’érode. Quand les outils deviennent des freins, le dialogue RH/IT s’enlise. L’enjeu, dès lors, n’est plus uniquement technique. Il est aussi structurel, managérial, et surtout stratégique.
Alors, comment sortir de ce cercle d’imprécision ? Une piste se dessine. Pour ne plus subir la surcharge ni propager la confusion, certaines entreprises ont choisi un modèle hybride, plus clair, plus souple, plus structurant : la délégation cogérée.
La première clé, c’est de clarifier qui fait quoi — et dans quel cadre. Dans les organisations les plus agiles, les missions IT ne sont plus concentrées entre quelques profils-clés. Elles sont réparties, orchestrées, accompagnées. En adoptant une approche cogérée, les entreprises évitent les points de rupture, tout en maintenant un cap stratégique.
Ainsi, certaines structures optent pour un prestataire d’infogérance à la carte, capable d’intervenir en renfort sans prendre le contrôle. Ce modèle permet de renforcer l’IT sans diluer les responsabilités internes — un équilibre de plus en plus recherché.
Mais sans cadre précis, ce partage des rôles peut vite se retourner contre l’organisation. En effet, lorsqu’un prestataire opère seul, les dérives ne tardent pas : interventions non tracées, dépendances silencieuses, savoir-faire interne qui s’érode. Ces dérives ne sont pas techniques. Elles sont managériales.
Pour y remédier, certaines entreprises choisissent d’externaliser une partie de leur informatique tout en gardant un pilotage actif via la DSI et les RH. Résultat : plus de visibilité, moins de zones grises… et un climat social nettement apaisé.
C’est pourquoi un cadre bien pensé devient un levier RH à part entière.
La gestion informatique RH ne se limite pas à la technique : elle redonne aussi du souffle humain. Moins de stress, plus de clarté, et une montée en compétence progressive : c’est ce que permet un modèle de délégation bien pensé.
En libérant les techniciens internes des tâches répétitives, on leur redonne du sens, de la disponibilité, et une perspective d’évolution.
Côté RH, c’est un levier précieux pour améliorer la fidélisation et l’expérience collaborateur. Et en période de tension sur le recrutement, pouvoir renforcer son équipe IT sans embaucher devient un véritable avantage concurrentiel.
Mais déléguer ne suffit pas. Encore faut-il savoir comment réorganiser l’interne pour en tirer pleinement parti. Trop souvent, les entreprises allègent leur charge sans revoir la répartition des responsabilités stratégiques. Résultat : des équipes IT encore débordées, des RH en attente, et une gouvernance sans ligne claire.
Lorsqu’un DSI peut enfin se détacher du quotidien opérationnel, il redevient stratège. Il anticipe les évolutions technologiques, accompagne les métiers, prépare les infrastructures de demain. Pourtant, dans près de 80 % des PME, ce scénario reste théorique. Faute d’alternatives crédibles, le DSI reste piégé dans un rôle réactif — quand son potentiel, lui, reste en veille.
Mais les choses évoluent. Comme le souligne IT for Business dans leur analyse, l’enjeu aujourd’hui est clair : distinguer ce qui relève de la gouvernance et ce qui peut être délesté intelligemment. Et ce changement de posture bénéficie autant aux RH qu’à la direction générale.
Cette montée en puissance stratégique ne peut réussir que si les équipes suivent. Ce n’est pas un luxe, c’est une nécessité : permettre aux profils IT expérimentés de sortir de l’urgence, de se former, d’évoluer. Lorsqu’un prestataire encadré prend en charge les tâches répétitives, les équipes retrouvent de la visibilité, de l’autonomie, et même du plaisir dans leur métier.
Cette dynamique positive s’observe aussi côté RH. En effet, au lieu de multiplier les recrutements risqués, elles peuvent valoriser les talents déjà en place. Une entreprise bretonne du secteur agroalimentaire l’a récemment vécu : en quelques mois, le départ d’un technicien a été compensé par un modèle cogéré, qui a stabilisé l’équipe tout en renforçant la performance du support.
Mais ce virage ne peut tenir sans outils. C’est souvent là que le bât blesse : absence de tableaux de bord partagés, flou sur les rôles, communication éclatée. Qui pilote quoi ? Qui alerte en cas de saturation ? Quels indicateurs suivre ?
En clarifiant les flux, en suivant chaque intervention et en structurant les échanges avec les prestataires, l’entreprise passe d’une prestation subie à une collaboration pilotée.
Ce fonctionnement suppose un cadre bien défini : des rôles attribués, des niveaux de service suivis, des échanges structurés entre parties prenantes. C’est dans cette optique que le modèle de délégation de personnel cogérée s’impose progressivement. Il ne s’agit plus simplement d’externaliser, mais de renforcer les équipes existantes avec une approche alignée, continue et pilotée.
À ce stade, une dynamique nouvelle se met en place. Déléguer ne relève plus d’une solution ponctuelle, mais devient un levier stratégique transversal, capable d’impacter l’ensemble de l’organisation. Les effets les plus visibles ne sont d’ailleurs pas toujours ceux que l’on attendait : ils touchent aussi bien la structure technique que la culture interne.
Période de forte croissance, départs imprévus, projet à déployer en urgence : les imprévus ne préviennent pas. Pourtant, dès lors que l’entreprise définit clairement les rôles et peut activer des ressources fiables à la demande, ces crises ne deviennent plus des fractures. L’agilité devient structurelle, et non plus circonstancielle.
En environnement cogéré, RH et DSI savent à l’avance qui peut prendre le relais, avec quel niveau de réactivité. Et surtout, l’entreprise n’est plus dépendante de profils uniques, difficiles à remplacer.
Une gestion informatique RH claire améliore aussi la structure du système d’information. Dans les organisations où l’IT est géré en silo ou via des interventions ponctuelles, la dette technique s’accumule. Outils non compatibles, redondances, configurations instables… au final, c’est la performance globale qui s’érode.
À l’inverse, une approche cohérente et cogérée permet d’aligner chaque décision technique sur une trajectoire partagée. C’est précisément ce que propose un modèle de délégation cogérée bien encadrée : un pilotage distribué, mais lisible, capable d’ajuster la souplesse opérationnelle sans renoncer à la vision long terme.
Et ce gain d’efficacité rejaillit directement sur l’expérience collaborateur.
Un salarié bien accueilli, bien équipé, bien soutenu : c’est la base. Pourtant, dans de nombreuses PME, ces fondations restent fragiles. Le modèle cogéré RH-DSI permet de fluidifier les parcours, de l’onboarding à la gestion quotidienne du numérique.
Côté RH, cela se traduit par un meilleur engagement, une baisse du turn-over, et une image renforcée auprès des talents. Ce que l’on considérait hier comme une simple solution d’appoint devient un véritable avantage concurrentiel.
La gestion de l’informatique n’est plus seulement l’affaire des techniciens. Elle façonne les parcours collaborateurs, influe sur le climat social, et impacte directement la capacité d’une entreprise à évoluer. Trop longtemps, RH et DSI ont avancé en parallèle. Il est temps qu’ils avancent ensemble.
Adopter une délégation cogérée, c’est dépasser le réflexe de l’externalisation par défaut. C’est construire un pont durable entre efficacité opérationnelle et vision stratégique. C’est aussi offrir aux équipes internes un cadre plus sain, plus clair, plus motivant.
Les entreprises qui réussissent leur transformation numérique sont rarement celles qui recrutent le plus. Ce sont celles qui savent piloter le changement sans s’y perdre. Et cela commence souvent par une simple décision : ne plus subir l’IT, mais en faire un levier RH.
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Mis à jour le 21 Mai 2025
